nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý.DOC

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó đợc tiến hành các
hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quy luật có liên quan
đến sự tồn tại và hoạt động của mọi tổ chức. Nhất là khi hoạt động có quy mô
ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Ngời ta càng đặc
biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức. Nếu tổ chức không tốt sẽ gây lãng phí và
tổn thất rất lớn. Vì vậy, phải luôn theo đuổi và bám sát các nguyên tắc về tổ
chức. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp những sai lầm hoặc thiếu sót về
xây dựng vận hành tổ chức thờng dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành,
gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh hậu quả mà doanh nghiệp là sự
thiếu hiệu quả các mục tiêu không đạt đợc thậm chí có thể dẫn tới tổ chức bị
đổ vỡ.
Vận dụng vào thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ bản của quản lý và ứng
dụng vào thực tế là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn đối với
bản thân doanh nghiệp. sẽ giúp cho các tổ chức hạn chế đợc nhợc điểm của
mình, liên kết gắn bó mọi ngời, tạo ra niềm tin sức mạnh, tận dụng đợc mọi
cơ hội, sức mạnh tổng hợp của các tổ chức bên ngoài. Hơn nữa còn giúp cho
tổ chức có thể đơng đầu với các tổ chức thù định, giúp cho mọi tổ chức rút
ngắn các khoảng cách tụt hậu, xẻ lý các nguy cơ hiểm hoạ trong thời gian
ngắn.
Nh vậy thực chất của tám nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc
tồn tại các hoạt động quản lý và đây cũng là lý do em chọn đề tài tiểu luận
này.
Do kiến thức và thời gian hạn hẹp nên không trách khỏi sai sót trong
cách trình bày và lý luận. Vì vậy rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các Thầy
Cô trong khoa quản lý. Và em xin cảm ơn vì sự giúp đỡ của Thầy Cô để em
có thể hoàn thành đợc bài tiểu luận này.
1
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Nội dung
I. Nguyên tắc chung về tổ chức
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận
dụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từ
thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan .
Nguyên tắc tập chung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm
các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từng
loại tổ chức có phơng thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chức
kinh doanh ) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là nguyên
tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp
và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Từ nguyên tắc
chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể nh sau:
Nguyên tắc 1
Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức
năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con ngời đáp
ứng yêu cầu. Đây là trình tự logíc của tổ chức không đợc làm ngợc lại
hoặc tuỳ tiện
a. Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất th-
ơng mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ
bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức
năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển phối hợp và kiểm
tra. Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể đợc thực
hiện phần việc đợc phân công, phân cấp quản lý. Chức năng xác định
không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ để tổ chức thực
hiện đạt tới mục tiêu. Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng
kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc.
b. Bộ máy đợc thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có
bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng. Không thể lập ra bộ máy
một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức
năng( chẳng hạn để có chỗ cho số ngời d thừa hay sao chép mô hình tổ
chức khác )
2
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
c. Bộ máy hoạt động đợc là nhờ con ngời với chức năng và phẩm chất
đáp ứng yêu cầu. Yếu tố con ngời bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại
cán bộ, nhân viên) số lợng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu
chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất). Không thể vì con ngời mà sinh
ra bộ máy không thực sự cần thiết. Việc phân công, xác định chức
trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât
lợng). Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến vừa thừa vừa thiếu ng-
ời nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; hơn nũa
còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng
lỏng lẻo kỷ cơng.
Ví dụ về công ty sản xuất hàng may mặc Việt Thắng. Công ty có chức
năng sản xuất và kinh doanh quần áo. Gồm ba bộ phận mua nguyên
liệu; sản xuất; kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.Do đó công ty có những
nhiệm vụ cơ bản sau:
- Sản xuất quần áo .
- Thiết kế, tạo mẫu, nắm bắt thị hiếu của ngời tiêu dùng từng tháng
từng mùa.
- Tổ chức mạng lới các cửa hàng, quầy hàng, đại lý tiêu thụ sản
phẩm.
- Tổ chức hệ thống kho hàng.
- Đa hàng từ nhà máy , kho tới mạng lới tiêu thụ
- Tổ chức bộ máy quản lý.
- Từ các chức năng và nhiệm vụ trên công ty có cơ cấu nh sau:
3
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Với cơ cấu này, công ty Việt Thắng đã đáp ứng đợc các chức năng và
nhiệm vụ của mình . Công ty có số lợng ngời vừa đủ gồm các nhà quản lý
kinh nghiệm và CN đợc đào tạo và lành nghề.
Nguyên tắc 2
Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia thành các phần
việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá
nhân chịu trách nhiệm thực hiện.
a. Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho ngời thực hiện có thể hoàn
thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Nó cũng phải
tạo đợc và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung
của tổ chức.
Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công đợc kiểm nghiệm
qua các câu hỏi:
- những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung cha?
- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng ngời đã rõ ràng cha? Ngời
đợc phân công đã hiểu đúng cha?
- Có những phần việc nào đợc phân công trùng nhau không ? Nhiệm vụ
nào cha đợc phân công?
- Khối lợc việc đợc phân công có vừa sức thực hiện không? Phần việc
nào quá nặng hoặc quá nhẹ?
- Cách phân chia phân công đó có giúp cho ngời điều hành (phụ trách
chung) nắm đợc toàn bộ hoạt động không?
4
Giám đốc
Phó
GĐKD
Quản đốc
sản xuất
Phòng
XNK
Phòng
marketing
P. vật t P. kinh
doanh
Phó
GĐXS
Thủ kho
hàng
P.tổ
chức
P.Thiết kế
tạo mẫu
Phó GĐKD
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
b.Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều
ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc). Sự
phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu
với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội
đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành. ở nớc ta, đây là vấn đề
còn cha đợc làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà nớc).Các bộ phận công
đoạn sản xuất dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết quả của sự
phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theo phơng
thức phối hợp cùng phục tùng.
Phân cấp theo chiều dọc đợc thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ
trên xuống dới; thông thòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh
nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xởng , bộ phận
dịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội). ứng với các cấp
quản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban);
quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trởng hoặc đội tr-
ởng Hệ thống dọc đ ợc điều hành qua hệ điều kiển phục tùng với thứ
tự bậc thang ( tác động theo từng nấc).
VD: Giám đốc phó giám đốc Trởng phòng(kinh doanh,
marketing ) là sự phân cấp theo chiều dọc.
Phòng nhân sự , Phòng TC, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh là sự
phân công theo chiều ngang.
Nguyên tắc 3
Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tơng xứng.
a. Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc
cá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó
phải đảm bảo hoàn thành. Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm
về mặt nào và đến đâu , ai là ngời chịu trách nhiêm và trớc ai? Chỉ
khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi ngời mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám
làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Và do đó, chỉ giao
nhiệm vụ khi xét thấy ngời thực hiện có khả năng đảm đơng.
Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân,
trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng. Trách nhiệm tập thể
thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội
5
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng
chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng. Trong chế độ thủ trởng( hệ
thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của ngời phụ
trách cũng nh ngời đựoc phân công. Đối với những bộ phân , những
ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môt phần
trách nhiệm gián tiếp .Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách nhiệm
chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh
nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là
chịu trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý
về hành chính hoặc về pháp lý; có trờng hợp phải bồi thơng thiệt hại đã
gây ra.
Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất và
kinh doanh của công ty cũng là ngời có quyền quyết định mọi việc
của Công ty.
b. Quyền hạn là một phần quyền lực đợc giao để thực thi nhiệm vụ với
trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là sự
phân định quyền lực tơng xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không
thiếu không thừa) và phải rõ ràng.
Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trên
phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức ,
han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới dễ sinh tệ nạn quan liêu và
lỏng lẻo kỷ cơng.
VD: Trởng phòng thiết kế không thể nào thitất cả các bản vẽ mà công việc
của ông ta chỉ là giao nhiệm vụ cho từng ngời rồi sau đó kiểm tra, chữa lại
hoặc yêu cầu chữa lại những chỗ không đạt yêu cầu. Nh vậy mới có thể
phat huy đợc tính sáng tạo của nhân viên cấp dới,
Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất, tạo
ra tình trạnh không kiểm soát đợc hành động của cấp dới; hậu quả có thể
theo hai hớng: hoặc là không hoàn thành đợc nhiệm vụ, không quy đợc
trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm
dụng quyền lực, lấn sân và can thiệp vợt cấp. Một nhà nghiên cứu về
quản lý đã nhấn mạnh: lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực.
6
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
VD: Tổ thi công lại đợc quyền tự mua vật liệu để xây dựng công trình mà
mình đang thi công thì rất dễ để xảy ra sai phạm trong khâu mua vật liệu.
Vật liệu rất có thể bị thiếu hoặc không đúng chất lợng nh trong thiết kế.
Ngời quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:
- Đã giao cho cấp dới đủ quyền hạn cần thiết cha , còn thiếu quyền hạn
gì để họ có thể hoàn thành đợc trách nhiệm ? Có quyền hạn nào giao
quá mức không?
- Cấp dới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn đợc giao cha, những điềm
nào quy định cha đủ rõ?
- Khi thấy cấp dới vợt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn và
khắc phục hậu quả không?
- Bản thân có cho phép mình vợt quá quyền hạn đợc giao không ?
Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với
nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho
mỗi cấp mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở duy trì kỉ cơng và để làm tốt
công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức.
Nguyên tắc 4
Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác lề
lối làm việc.
- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành
( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức. Xác lập và sử
lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt
động; không chông chéo, vớng mắc, mâu thuẫn nhau. Cần nắm vững những
đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm
chung sau:
- Trớc hết,cần nhận thức đợc bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến
nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý. Từ đó thấy đợc cụ thể đối tác
quan hệ (liên quan đến bộ phận khác nh thế nào); những hình thức thực hiện
mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp).
Cân phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thờng xuyên và mối quan hệ
đột xuất, tạm thời để sử lý đúng. Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục
( thờng có định kỳ), tránh đứt quãng lâu. Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý
kịp thời và dứt điểm.
7
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
VD: Phòng kinh doanh với phòng sản xuất là quan hệ lâu dài và thỡng
xuyên.
- Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh
hành vi của các đối tợng tham gia mối quan hệ chức năng, đợc xây
dựng thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức. Chế
độ công tác mang tính ổn định tơng đối và tính thể chế; đó là các chế
độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo
cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thờng
xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử lý trách nhiệm),
chế độ khen thởng, kỷ luật, .v.v Lề lối làm việc cần đ ợc không ngừng
sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới.
- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năng
của từng bộ phận, từng chức danh với đờng ranh giới đúng và rõ, song
không biệt lập. Trên thực tế, các vùng trách nhiệm thờng có sự giao
thoa chống lấn, thể tính mềm dẻo của tổ chức. Có những tình
huống đặc biệt buộc phải vợt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm
chí can thiệp vợt cấp; song không đợc lạm dụng và ngay sau khi can
thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc
mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thờng. Nếu quá câu nệ, cứng
nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu.
Nguyên tắc 5
Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và
có độ tin cậy cao.
Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thờng xuyên đòi hỏi sự
trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trờng hoạt động; về
tình hình, chủ trơng, biện pháp và về kinh nhiệm. Những thông tin đó giúp
cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất. Đây là
hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các
tín hiệu chính xác.
VD: Công ty may mặc A, qua các cuộc hội chợ triển lãm ở ả rập xêut, ở đây
họ đánh rất cao về chất lợng, kiểu dáng cũng nh màu sắc của các sản phẩm
của công ty. Hàng ở hội chợ không đủ bán. Điều đó kiến Công ty mạnh dạn
mở chi nhánh ngay ở đó. Nhng hàng suất sang thì lại tiêu thụ rất chậm. Nhân
8
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
viên ở đó phát hiện ra một điều là: do ngời dân ở đây theo đạo hồi, phụ nữ
phải trùm khăn, mà quần áo của Công ty lại không có khăn nên họ không
mua. Thông tin này đợc chuyển về cho trởng phòng kinh doanh rồi sau là phó
giám đốc kinh doanh và giám đốc. Từ đó thông tin lại đợc chuyển sang
phòng thiết kế và sản xuất để sữa chữa sai sót trên. Nhờ đó các chuyến hàng
sau sản phẩm của họ lại đợc chấp nhận.
Ngời phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải
đáp các câu hỏi:
- Nhng thông tin gì cần đợc biết để quản lý, điều hành tốt?
- Cấp dới có phản ánh, báo cáo thờng xuyên, kịp thời không?
- Các thông tin nhận đợc có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không?
Cần thẩm tra lại thông tin gì?
- Qua các thông tin đã nhận đợc, cần phân tích để rút ra nhữn kết luận
thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?
- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịp
thời, đầy đủ và đúng thực chất cha?
- Các bộ phận cùng cấp có thờng xuyên chủ động trao đổi ý kiến và
kinh nhiệm cho nhau không?
- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để đảm
bảo thông suốt và có hiệu quả.
Nguyên tắc 6
Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua
đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm.
Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ
chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn
ra có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không. Qua đó,
phát hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và
ngăn ngừa hậu quả lớn hơn. Qua kiểm tra, cũng xác định rõ đợc trách nhiệm
của từng cấp, từng ngời để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều
chỉnh các mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy.
Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm và
thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy
để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự
9
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
việc, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm
chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.
Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm và
thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng
bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề.
Phân tích sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về
trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.
Ngời điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâm
kiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp. Buông lỏng
kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại. Kiểm tra chung chung, dàn
đều và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich
sai phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức. Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan
thờng gây không khí căng thẳng thờng thiếu tin tởng lẫn nhau, hạn chế tính
chủ động sáng tạo của cấp dới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt
động của bộ máy. Cần bình thờn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thờng
xuyên; khi kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết
phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm.
VD:Harrod là một cửa hàng bách hoá lớn và cũng là một nhà hàng có tiếng.
Họ trả lơng cho nhân viên rất cao nhng đồng thời cũng yêu cầu rất khắt khe.
Ngời quản lý thờng cho ngời giả làm khách hàng để kiểm tra thái độ, khả
năng làm việc của mỗi ngời. Nhờ cách làm nh vậy họ có thể biết chỗ nào cha
tốt , cha hoàn hảo, và các phơng pháp xử lý.
Về phía các ngời bị kiểm tra, phải ý thức đợc sự cần thiết của sự kiểm
tra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm
tra đợc thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy
đủ cơ sở về những điềm cha nhất trí.
Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dới đối với
cấp trên. Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm
chủ tập thể của ngời lao động đợc tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm
vào một số mục tiêu nhất định.
Nguyên tắc 7
Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức , giữa ngời điều
hành với tập thể ngời lao động với mục tiêu chung.
10
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng,
bổ xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình và
trí tuệ của tập thể tăng thêm sức mạnh của tổ chức; tạo ra bầu không khí
đồng thuận hứng thú.
Sự liên kết trong tổ chức đợc thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệ
chính thức dựa trên sự phân định chức năng và đợc bảo đảm bằng thể chế
( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính
thức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không
đòi hỏi thủ tục pháp lý hoặc hành chính. Quan hệ chính thức đợc gọi là quan
hệ chức năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong
tập thể.
Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự
ràng buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ
chức với cơ cấu không chính thức (do thủ trởng lập ra và tạo điều kiện hoạt
động, do tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn). Các hội đồng
t vấn từng lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình
thức hợp tác thờng đợc sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực
trong hoạt động. Ngời quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề
đích đáng và gợi ý cụ thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất lợng.
Nguyên tắc 8
Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều
kiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về
năng lực và phẩm chất.
Con ngời với t cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức
là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trớc hết phụ
thuộc năng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó đợc nhân lên
gấp bội khi đợc liên kết gắn bó trong tổ chức. Tổ chức quy định vị trí và
chức trách của từng ngời quy định phơng hớng và mục tiêu hành động của
con ngời, làm nảy nở và phát triển những tố chất của con ngời.
Khi đã hình thành bộ máy cần phải tuyển chọn con ngời đáp ứng yêu
cầu theo tiêu chuẩn nhất định về trình độ năng lực và phẩm chất để bố trí vào
các chức danh theo sự phân chia nhiệm vụ. Trong khi sử dụng phải qua công
11
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
việc và thử thách đào luyện phát huy khả năng và sở trờng của từng ngời theo
phơng châm dụng nhân nh dụng mộc. Phải có chiến lợc và kế hoạc phát
triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của tổ
chức. Phải có chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động
tạo động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm và bảo vệ ngời lao động trong
khuôn khổ pháp luật. Những việc làm đó là nội dung của quản lý nhân sự,
một bộ phận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung và chức năng tổ
chức nói riêng.
VD: Ngày nay ngày càng nhiều công ty chủ động đến các trờng đại học để
tìm những ngời tài năng về làm việc cho Công ty ngay khi họ còn ngồi trên
nghế nhà trờng. Khi về họ có lại đào tạo chuyên sâu một lần nữa, có nh vậy
nhân viên của họ dù mới nhng vẫn đap ứng và hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc
giao.
II.Những yêu cầu đặt ra với cơ cấu tổ chức
1. Để quản lý - điều hành tốt mọi hoạt động trong doanh nghiệp cần có
một bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và
ngang; có những chức năng quyền hạn và trách nhiệm xác định.
Cơ cấu của một tổ chức quản lý là kết quả tổng thành của sự bố trí các
bộ phận gắn bó với nhau một cách hợp lý tạo thành một hệ thống; và khi các
bộ phận hoạt động thì cả bộ máy vận hành ăn khớp nhịp nhàng theo sự điều
kiển thống nhất của một trung tâm, tạo ra hiệu lực quản lý chung.
Cơ cấu tổ chức, phải hợp lý mới cho phép sử dụng tốt các nguồn lực,
giúp cho việc ra các quyết định đúng đắn và tổ chức thực hiện có hiệu quả
các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động.
2.Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức thể hiện qua các yêu cầu sau:
a.Tính tối u: số lợng các cấp, các khâu đợc xác định vừa đủ phù hợp
với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh doanh .
Nhiều cấp quá sẽ gấy sự cách biệt kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng
kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ kiến việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ
hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ trùng chéo chức năng,
gây vớng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu
mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp kiến chi phí quản lý lớn. Ngợc lại, quá
12
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
ít khâu sẽ không quán xuyến đợc các chức năng cần thiết; hoặc thiếu chuyên
sâu từng chức năng.
Tính tối u thể hiện tổng quát ở nguyên tắc: bảo đảm quán xuyết hết
khối lợng công việc và có thể quản lý , kiểm tra đợc.
Một số nhà nghiên cứu về tổ chức quản lý cho rằng không lên vợt quá
con số 6 7 đầu mối trực thuộc mỗi cấp. Tuy nhiên, trên thực tế, ở khá
nhiều đầu mối trực thuộc quản đốc phân xởng. Tóm lại, khó có thể quy định
một định mức đầu mối cho mọi trờng hợp. Phải tuỳ điều kiện cụ thể mà vận
dụng cho phù hợp trên tinh thần vừa đủ.
b.Tính linh hoạt: hoạt động kinh doanh cũng nh nhiều loại hoạt động
khác không phải bao giờ cũng diễn ra bình thờng đúng nh dự kiến. Nó phụ
thuộc các diễn biến của thị trờn luôn thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã
hội phức tạp đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý. Mỗi doanh nghiệp
luôn đứng trớc những cơ may cần kịp thời lắm bắt cũng nh những nguy cơ
cần kịp thời ứng phó.
Mặc dầu đã đợc cân nhắc kỹ lỡng khi thiết kế để tạo dựng bộ khung đ-
ợc coi là tối u, cơ cấu tổ chức quản lý phải có tính uyển chuyển nhất định
phải có khả năng điều chỉnh thích ứng trớc mọi tình huống có thể xảy ra, trừ
trờng hợp bất khả kháng phải tổ chức lại hoàn toàn.
c.Tính ổn định tơng đối: yêu cầu này dờng nh mâu thuẫn với tính linh
hoạt, song không thể xem nhẹ bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm
cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thơng. Sự thay đổi tuỳ
tiện và diễn ra nhiều lần ( tách ra nhập vào) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về
nề nếp hoạt động cũng nh về tâm lý những ngời trong bộ máylàm giảm hiệu
lực kỷ cơng của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu của tổ chức là một lần sáo
trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.
Tính ổn định tơng đối của cơ cấu tổ chức quản các trớc hết đợc thể
hiện trong mô hình tổ chức phù hợp với chức năng chính của doanh nghiệp
(có nhiều khả năn thực hiện lâu dài). Tiếp đó là sự thận trong khi quyết định
điều chỉnh ( cải tiến, kiện toàn), điều chỉnh phải có đủ điều kiện thực tế và
điều kiện thực sự chín muồi. Sau cùng là khi tiến hành điều chỉnh phải có sự
chuẩn bị chu đáo mọi mặt và triển khai nhanh gọn, dứt điểm ( tranh kéo dài
thời kì chuyển tiếp). Yêu cầu này liên quan nhiều tới việc bố trí nhân sự, đặc
13
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
biệt là cán bộ chủ chốt. Thời điểm tiến hành điều chỉnh cũng là yếu tố quan
trong để ảnh đến hoạt động kinh doanh ; thờng tránh thời kỳ công việc dồn
dập ( ví dụ :công ty du lịch cần tránh mùa du lịch, doanh nghiệp chế biến
nông sản cần tránh mùa vụ thu hoạch.
d.Độ tin cậy cao: sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt đông
trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải đợc cung cấp chính xác và kịp
thời. cơ cấu tổ chức quản lý phải bảo đảm đợc tính tin cậy cao của các thông
tin đó.
Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mỗi bộ phận đêu hiểu rõ và làm đúng
chức năng của minh (không sot, không trùng nhau) sử dụng đúng quyền hạn
và có khả năng chịu trách nhiệm. Muốn vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải xác
định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ
dọc ngang để không gây vớng mắc trồng chéo, cản trở lẫn nhau; tạo đợc
mối liên kết gắn bó của cả tổ chức với cơ cấu nh thế, con ngời buộc phải làm
đầy đủ trách nhiệm đợc giao ( không chỉ trông vào ý thức), kiến cấp trên yên
tâm, cấp dới cũng tin tởng vào sự điều hành của cấp trên.
e.Tính kinh tế : có bộ máy là phải có chi phí để nuôi nó. Chi phí
quản lý cao sẽ độn giá thành lên sẽ kiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính
kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy ( theo
nguyên tắc vừa đủ) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc chất
lợng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Tính kinh tế cũng có
nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy thể hiện qua tơng quan giữa chi phí bỏ ra
với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
14

Xem chi tiết: nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý.DOC