246028

-5 -
3.1.2. Phát triển nhiều sản phẩm mới đa dạng với giá cả phù hợp với thu
nhập của người tiêu dùng trong nước 38
3.1.3. Phát triển thò trường hướng về nông thôn, đô thò mới 38
3.1.4. Giử vững và phát triển thò trường trọng điểm………………………………………………38
3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA SONY
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 39
3.2.1. Cơ sở để xác đònh mục tiêu: 39
3.2.1.1. Sứ mạng của công ty Sony việt Nam: 39
3.2.1.2. Dự báo về cơ cấu thu nhập đến năm 2015 39
Hình 3.1 Dự báo cơ cấu thu nhập hộ gia đình Việt Nam năm 2015 40
3.2.1.3. Dự báo thò trường 40
3.2.2. Mục tiêu phát triển của Sony Việt Nam đến năm 2015 40
3.2.2.1. Mục tiêu tổng quát: 40
3.2.2.2. Các mục tiêu cụ thể: 40
3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA SONY VIỆT NAM 41
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯC 41
3.4.1. Lựa chọn chiến lược 44
3.4.1.1. Chiến lược phát triển thò trường hướng về nông thôn, đô thò mới: 45
3.4.1.2. Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: 45
3.4.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới đa dạng, chất lượng với giá cạnh
tranh:………………………………………………………………………………………………………………………………… … 46
3.4.1.4. Giữ vững và phát triển thò trường trọng điểm……………………………………… 46
3.4.1.5. Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức 47

-6 -
3.5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC 47
3.5.1. Nguồn nhân lực 47
3.5.2. Tăng tỉ lệ nội đòa hóa, đẩy mạnh công tác nghiên cứu thò trường : 49
3.5.3. Các giải pháp về Marketing: 50
3.5.3.1. Các giải pháp về sản phẩm: 50
3.5.3.1.1. Sản phẩm tivi màu: 50
3.5.3.1.2. Sản phẩm dàn máy Hifi: 50
3.5.3.1.3. Sản phẩm Cát-sét, máy phôn Walkman: 52
3.5.3.1.4. Sản phẩm đầu DVD: 53
3.5.3.2. Giải pháp về giá: 53
3.5.3.3. Các giải pháp về khuyến mãi và phân phối: 54
3.5.4. Tài chính: 56
3.6. KIẾN NGHỊ 56
3.6.1. Đối với nhà nước: 56
3.6.2. Đối với ngành: 57
KẾT LUẬN 59








-7 -
MỞ ĐẦU
Tính thiết thực của đề tài :
Ngày 7/11/2006, tại Genever, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ
150 của tổ chức thương mại thế giới WTO sau tiếng búa đồng thuận của cả hội đồng
149 thành viên của tổ chức này.
Quá trình xin gia nhập của Việt Nam kéo dài 11 năm, là một nỗ lực đầy thăng
trầm, bền bỉ của các thành viên trong đoàn đàm phán của Việt Nam.
Tuy nhiên, tiến trình này chỉ tác tộng mạnh mẽ đến thò trường hàng hóa trong
hai năm gần đây, trong đó thò trường hàng điện tử là một trong những điểm nhấn,
được sự quan tâm của cả cộng đồng. Mọi người chờ đợi một đợt giảm giá mạnh sau
khi Việt Nam gia nhập WTO, tâm lý trông chờ, làm cho sức mua của thò trường đột
ngột giảm sút, gần như bò đóng băng.
Thực tế, giá cả hàng điện tử là không giảm, thậm chí một số mặt hàng còn
tăng giá, do sự kỳ vọng về sự giảm thuế nhập khẩu thời kỳ hậu WTO đã không xảy
ra.
Bởi sự cắt giảm thuế phải được thực hiện theo một lộ trình rõ ràng, từng bước.
Bên cạnh đó chính sách thuế nhập khẩu này còn bò chi phối bởi hiệp đònh mậu dòch
tự do của các nùc Asian, AFTA, cũng như những thỏa thuận kinh doanh của các
ngành, nghề trong khối.
Sự đóng băng của thò trường tuy có những ảnh hưởng nhất đònh đến doanh thu
của toàn bộ thò trường điện tử nói chung và từng công ty nói riêng, tuy nhiên nó chỉ
mang tính tạm thời. Về lâu dài chính là sự ảnh của tiến trình cắt giảm thuế theo lộ
trình WTO, mà cột móc quan trọng nhất là thời điểm 2012, khi mà nghành hàng
điện tử nói chung, thuế nhập khẩu sẽ được cắt giảm từ 5% đến 20%. Khi đó sẽ có sự
cạnh tranh gây gắt giữa hàng điện tử lắp ráp trong nước và hàng nhập khẩu, các

-8 -
yếu tố cấu thành sản phẩm có nguồn góc nội và ngoại nhập. Điều này, buột các
doanh nghiệp, cộng ty phải có sự thích ứng với những thay đổi.
Một đònh hướng chiến lược rõ ràng, hợp lý trên cơ sở phân tích những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ, thuận lợi của môi trường
kinh doanh từ nay đến năm 2015 ( dự kiến đến 2020 ), sẽ giúp công ty, doanh nghiệp
có những bước đi vững chắc trong quá trình phát triển hội nhập toàn cầu.
Mục đích nghiên cứu :
Đề tài “ Đònh hướng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Việt Nam đến
năm 2015 ( dự kiến đến năm 2020 ) nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau :
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Sony Việt Nam. Đònh được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở đònh
hướng chiến lược kinh doanh.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng công ty Sony Việt
Nam. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược
kinh doanh này.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là hoạt động kinh doanh của công ty Sony
Việt Nam. Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được lấy từ thực tế hoạt động của
công ty, và số liệu lấy từ công ty nghiên cứu thò trường JFK.
Phương pháp nghiên cứu
Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên
cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra
trong đề tài : Đó là Phương pháp hệ thống; Phương pháp thống kê; Phương pháp so
sánh, tổng hợp và Phương pháp quy nạp, duy diễn.

-9 -
Kết cấu luận văn
Luận văn gồm 3 chương :
- Chương I : Khái niệm và cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh
- Chương II : Thực tiễn hoạt động của công ty Sony Việt Nam
- Chương III : Đònh hướng chiến lược kinh doanh của công ty Sony Việt Nam
đến năm 2015 ( dự kiến đến năm 2020 )
Ngoài ra, Luận án còn có phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục.
Do lần đầu tiên áp dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh vào đònh hướng chiến
lượt kinh doanh của công ty Sony Việt Nam, do trình độ và thời gian nghiên cứu có
hạn nên Luận văn chắc chắn còn có những thiếu sót nhất đònh. Tác giả rất mong
nhận được những đóng góp bổ sung, những chỉ dẫn xây dựng nhằm giúp luận văn
hoàn thiện hơn.












-10 -
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯC KINH DOANH:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh:
Có rất nhiều đònh nghóa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ
nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R. David thì “chiến lược
kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred
Chandler, Đại học Harvard thì “chiến lược kinh doanh là sự xác đònh các mục tiêu
cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình
hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”
Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm những nội dung chính sau :
• Xác đònh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức .
• Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu .
• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Quản trò chiến lược:
Quản trò chiến lược là quá trình nghiên cứu các các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
• Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi
trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển
phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

-11 -
• Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò dự báo được những bất trắc,
rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó, dựa trên tiềm lực của
mình doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
• Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
• Chiến lïc kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt
nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC :
Quản trò chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung
cho nhau:
• Giai đoạn xây dựng và phát triển chiến lược : Là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Việc
phân tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin đáng tin cậy, đây
là bước đầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược.
• Giai đoạn triển khai chiến lược : Là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Nghệ thuật sử dụng các nhân tố,
nguồn lực bên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất,
chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất.
• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.
Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn, phân tích đúng sai, phù hợp
và không phù hợp để có sự khắc phục sửa chữa kòp thời. Công việc kiểm tra cần
được tiến hành thường xuyên, liên tục.
Ba giai đoạn trên phản ánh chu kỳ Plan - Do – Check trong quản trò học hiện
đại, được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay.

-12 -
Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trò chiến lược được minh
họa bằng sơ đồ sau:
GIAI
ĐOẠN

HOẠT ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đưa ra quyết
đònh


Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các chính
sách
Phân phối
các nguồn
lực


Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại
các yếu tố bên
trong và bên
ngoài
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Thực hiện
điều chỉnh
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận án sẽ chỉ đi tập trung đi sâu vào giai
đoạn hoạch đònh chiến lược. Theo sơ đồ, giai đoạn này gồm : Thực hiện nghiên cứu,
hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược.
1.2.1.Giai đoạn nghiên cứu :
Giai đoạn nghiên cứu hay còn gọi là giai đoạn nhập vào, các công cụ được sử
dụng cho giai đoạn này bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận các yếu tố nội bộ IFE.
Môi trường có thể được hiểu là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác
động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi
trường của doanh nghiệp gồm có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong,
được chia theo tiêu chí nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.

-13 -
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài.
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi trường tác nghiệp
(1). Môi trường vó mô: môi trường vó mô bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hoá,
đòa lý, luật pháp, chính trò, chính sách của nhà nước, kỹ thuật, công nghệ.
(2). Môi trường tác nghiệp: môi trường tác nghiệp là những yếu tố ngoại cảnh
nhưng có liên quan đến doanh nghiệp.
Nó bao gồm : Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung
cấp, các sản phẩm thay thế, các đơn vò sắp gia nhập hay rút lui khỏi ngành.
1.2.1.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức
có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy
rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố
bên ngoài
Tổng cộng

1.2.1.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vò trí
chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là

-14 -
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số
điểm quan trọng có cùng ý nghóa.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so
với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh
có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so
sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh
mẫu
Công ty cạnh
tranh 1
Công ty cạnh
tranh 2
Các yếu tố Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm quan
trọng

Các yếu tố bao gồm : Thò phần, khả năng cạnh tranh, vò trí tài chính, chất
lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty
ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình
và 1 là kém.
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong hay môi trường nội bộ:
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tài
chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thò và tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

Xem chi tiết: 246028