Luận văn tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quen
thuộc với đại bộ phận chúng ta. Công nghệ thông tin cũng vì thế trở nên
không thể thiếu trong đời sống kinh tế, văn hóa và chính trị mỗi quốc gia.
Tại Việt Nam, trong năm 2005, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê
duyệt Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam
đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Theo đó, mục tiêu là đến năm
2010, Công nghệ thông tin và truyền thông trở thành nền kinh tế mũi nhọn
của cả nước.
Theo dự báo của các nhà chuyên môn, ở Việt Nam đã và đang bắt đầu
hình thành thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông. Với
mức tăng trưởng đạt 27%/năm trong hơn 10 năm qua, rõ ràng thị trường Việt
Nam đang là một thị trường hấp dẫn đối với không chỉ các doanh nghiệp
trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh Việt Nam
sắp gia nhập WTO, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn
thông ngày càng quyết liệt là điều không thể tránh khỏi.
Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty
Điện toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền
số liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay
đổi chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này. Sự
thay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung
tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược
dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp
Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạn
cạnh tranh vô cùng khốc liệt này.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
5
Luận văn tốt nghiệp
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài
mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu
hút sự quan tâm chú ý của nhiều người.
Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về
vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.
Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng
của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm,
tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại
Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng
nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luận
văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu,
nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban
trở lên cho đến Trung tâm.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên
cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn số liệu chủ yếu thu được
qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức
hành chính của Trung tâm cung cấp.
Cấu trúc luận văn gồm 3 phần:
Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
tại VDC1
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
6
Luận văn tốt nghiệp
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực quản lý
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là nguồn lực quan
trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng lao
động, mà là lực lượng lao động với tất cả tiềm năng của nó, là một tập hợp
“mở” có khả năng phát triển, tùy theo các chính sách khuyến khích của tổ
chức và ý thức của cá nhân từng người lao động.
“Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ
chức để đạt được mục tiêu”
(1)
Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác
khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo
rõ ràng.
Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái
niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông
qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của
nó.
Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành
viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá
nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu
của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức
– đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả
các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ
vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể
rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của
(1)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
7
Luận văn tốt nghiệp
mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là
lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt
được mục tiêu chung.
Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu
linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như
ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ
chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang
bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau
đây dựa trên quan niệm cởi mở đó:
“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ
chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc
của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận
khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ
công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”
(2)
Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc
biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của
luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân
viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các
phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với
thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùng
một nghĩa đã nêu.
Nguồn nhân lực quản lý trong tổ chức là tập hợp tất cả các nhà quản lý
với tất cả các tiềm năng của nó. Đây cũng là khái niệm “mở” và “động”. Có
nghĩa là nguồn nhân lực quản lý không ngừng thay đổi theo thời gian, và sự
thay đổi về nguồn nhân lực quản lý là không giới hạn. Đó chính là tiền đề để
của việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực vô cùng quan trọng này.
(2)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang vi
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
8
Luận văn tốt nghiệp
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý
Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của
hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong
muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang
hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về
quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các
vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:
− Cảm giác uy tín và quyền lực
− Cơ hội giúp đỡ người khác
− Thu nhập cao:
− Địa vị và sự tôn trọng
− Cơ hội phát triển
− Cơ hội nắm bắt thông tin
− Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác
Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng
theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây:
− Thời gian làm việc kéo dài
− Các vấn đề nảy sinh
− Phải chịu trách nhiệm
− Cảm giác cô đơn
− Các vấn đề liên quan đến con người
− Chính sách tổ chức
− Các mục tiêu mâu thuẫn nhau
Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có
những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew
Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:
− Khả năng (Ability)
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
9
Luận văn tốt nghiệp
− Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)
− Vững vàng ổn định (Stability)
− Quan tâm đến người khác (Care for other)
− Tự tin (Self - confident)
− Kiên trì (Persistence)
− Khả năng thu hút người khác (Charisma)
− Liêm chính (Integrity)
Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực,
chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ.
Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất
có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như
là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó
là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý
Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn
nhân lực quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, nguồn nhân lực
quản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên
cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức.
Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân
ra làm 3 nhóm chính như sau:
1/ Nhóm vai trò quan hệ:
Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò
liên hệ. Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện
của đơn vị. Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ
nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và các
quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thay
thế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là
những công việc không thể thiếu.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
10
Luận văn tốt nghiệp
Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan
hệ làm ăn thì trưởng đơn vị phải là người đón tiếp và giới thiệu đơn vị mình
cho đối tác tiềm năng đó. Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viên
dưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệu
không vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình.
Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm
với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động
lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì
những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo,
suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất,
nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất
định”
(3)
. Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực
tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực
tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta.
Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên
hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều
thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà
quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị
khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người
dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian
để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian
tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền –
là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh
này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ
trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý.
2/ Nhóm vai trò thông tin
(3)
Giáo trình Quản trị học – Trang 241
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
11
Luận văn tốt nghiệp
Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được
qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không
những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những
thành viên trong tổ chức.
Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm
thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ
mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông
tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức -
dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ
chức.
Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đều
phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dưới
quyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin
đó. Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của
mình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ.
Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịu
trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình. Với vai trò
này, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người có
ảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình
- ở một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêm
yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tài
chính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn
thất thiệt về công ty…
3/Nhóm vai trò ra quyết định
Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị
mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các
mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những
dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ
một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
12
Luận văn tốt nghiệp
Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có
nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới
quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án
phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát,
Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi
này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát
triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà
quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường
có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải
giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu
quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định.
Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm
thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể
khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà
nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế
nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng
chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong
đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào.
Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà
quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn
giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ
chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan
trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi
nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể
dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
13
Luận văn tốt nghiệp
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản
lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu
chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh
doanh, cung cấp dịch vụ.
Trên quan điểm Marketing hiện đại, chất lượng lại được định nghĩa là
sự phù hợp của sản phẩm với mục tiêu của người tiêu dùng.
Vận dụng vào thực tế, chúng ta có thể kết luận, chất lượng nguồn nhân
lực quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý mà nhờ đó
nguồn nhân lực quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình sản xuất
kinh doanh.
Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đơn giản là các
thuộc tính có giá trị - tức có ích, mang lại hiệu lực, hiệu quả cho chính hoạt
động chức năng của nguồn nhân lực quản lý. Không như các nguồn nhân lực
khác, do tầm quan trọng và tính nhạy cảm của nó, chất lượng nguồn nhân lực
quản lý còn là các tố chất tâm lý của bản thân các cán bộ quản lý. Đó là một
đặc trưng của nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý
Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng
chính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây
là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ
quản lý.
- Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng
lực quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổ
chức công việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điều
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét