hợp với công việc. Để xây dựng đợc những tiêu chuẩn trên tất yếu phải thông
qua phân tích công việc.
II. Quá trình tuyển dụng
1. Quá trình tuyển dụng
Sơ đồ về quá trình tuyển mộ.
1.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và việc
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đợc các nhu cầu đó.
1.1.2. Cầu lao động: là số lợng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn
thành số lợng sản phẩm, dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn
nào đó.
Các phơng pháp xác định cầu nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Phương pháp tuyển mộ
Nguồn bên ngoài
Phương pháp tuyển mộ
Tiến hành tuyển mộ
a. Phơng pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.
Công thức tính: D =
Trong đó:
D: cầu về lao động.
SL
i
: sản lợng của sản phẩm thứ i căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
t
i
: hao phí thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
T
n
: quĩ thời gian làm việc bình quân của một ngời lao động năm kế
hoạch.
K
m
: hệ số tăng năng suất lao động dự tính cho năm kế hoạch.
b. Phơng pháp tính theo năng suất lao động.
Công thức: D =
Trong đó:
D: cầu về lao động.
Q: giá trị tổng sản lợng năm kế hoạch.
W: năng suất lao động bình quân năm báo cáo.
c.Phơng pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.
Theo phơng pháp này nhu cầu nhân lực sẽ đợc tính theo cơ sở tiêu chuẩn
định biên (khối lợng công việc, nhiệm vụ mà một ngời đảm nhận)
d. Phơng pháp ớc lợng trung bình.
Theo phơng pháp này dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế
hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm.
đ. Phơng pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.
Theo phơng pháp này cán bộ quản lý các bộ phận, phòng ban đơn vị căn
cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ và khối lợng công việc để dự báo nhu cầu nhân lực
trong bộ phận mà mình phụ trách.
= nhu cầu lao động của các đơn vị.
e. Phơng pháp phân tích hồi qui.
Theo phơng pháp này cầu nhân lực sẽ đợc dự báo trên cơ sở sử dụng hàm
cầu toán học biểu thị mối quan hệ giữa số lợng lao động cần thiết với các yếu tố
ảnh hởng (doanh số, số lợng, sản phẩm, năng suất lao động).
Hàm cầu: D = f(x
1
, x
2
, x
3
)
g. Phơng pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm
(sản lợng).
Công thức: D =
Trong đó : D: cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: tổng sản lợng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lợng năm kế hoạch.
T: tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
h. Phơng pháp chuyên gia.
Theo phơng pháp này nhu cầu nhân lực sẽ đợc xây dựng trên cơ sở kinh
nghiệm của các chuyên gia có thể là trởng phòng nguồn nhân lực, ngời có hiều
biết sâu rộng kế hoạch hoá nguồn nhân lực, các chuyên gia phân tích tình hình
thực tế của tổ chức, dự báo sự thay đổi có thể xảy ra bằng kinh nghiệm bản
thân.
i. Phơng pháp phân tích xu hớng.
Theo phơng pháp này cầu nhân lực sẽ đợc ớc lợng trên cơ sỏ số liệu của
các năm trớc, từ số liệu đó có thể dự đoán đợc xu hớng tăng hay giảm lao động
trong những năm tiếp theo.
1.1.3. Cung lao động.
Dự báo cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức
và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
a. Cung nội bộ: Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh
giá cơ cấu lao động hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay
không. Phân tích đánh giá trình độ của ngời lao động. Phân tích đánh giá sự
biến động lao động trong tơng lai. Từ việc phân tích sẽ đa ra các kế hoạch thích
ứng cho tuyển mộ tuyển chọn lao động.
b. Cung bên ngoài:
Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động
hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những ngời hết tuổi lao động có
mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trờng vv
1.2. Phân tích các giải pháp thay thế.
Để thc hiện đợc chơng trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tơng đối lớn và
tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong
những điều kiện thực sự cần thiết. Trớc khi đi đến quyết định mở một chơng
trình tuyển dụng thì các tổ chức thờng xem xét các giải pháp thay thế.
a. Hợp đồng thầu lại:
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không
thể tuyển mộ đợc thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công viêc dới
dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì
phải phân tích kỹ lỡng các mặt nh chất lợng công việc chi phí và lợi ích các bên.
Ví dụ: Một xởng may nhỏ của hộ gia đình nhận đợc một hợp đồng với số
lợng sản phẩm lớn. Thời gian thực hiện hợp đồng là 20 ngày. Xét thấy xởng
may không thể hoàn tất công việc trong thời gian trên thì chủ hộ có thể ký hợp
đồng để một xởng may khác thực hiện một phần công việc của hợp đồng hoặc
toàn bộ hợp đồng.
b. Làm thêm giờ.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó khăn khi
thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp
ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc nh thế tổ chức không thể tuyển mộ
lao động đợc ngay thì có một giải pháp thờng xuyên đợc các tổ chức lựa chọn
đó là làm thêm giờ. Phơng pháp này cho phép tiết kiệm đợc chi phí tuyển thêm
ngời và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
Làm thêm giờ phải tuân theo các điều khoản đã đợc quy định trong "Bộ
luật lao động của nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam".
c. Nhờ giúp tạm thời (nhân viên tạm thời)
Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp đợc nhiều tổ chức lựa
chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
Ví dụ: Công ty da giầy, công ty may mặc, công ty bánh kẹo có thể sử
dụng hợp đồng thuê lao động ngắn hạn vào các thời điểm cần nhiều lao động để
sản xuất phục vụ cho một dịp nào đó.
d. Thuê lao động từ công ty cho thuê.
Phơng pháp này cha phổ biến ở Việt Nam tuy nhiên các tổ chức cũng có
thể tham khảo.
1.3. Nguồn tuyển mộ.
1.3.1. Nguồn nội bộ.
Bất cứ một tổ chức nào khi có nhu cầu tuyển dụng lao động thì nguồn nội
bộ luôn đợc u tiên hàng đầu vì những u điểm của nó.
- Tạo ra đợc động cơ tốt cho tất cả những ngời đang làm việc trong tổ
chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm và với hiệu suất cao
hơn.
- Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều kiện làm việc nên ta tiết
kiệm đợc thời gian làm quen công việc và tăng cờng đợc sự trung thành đối với
tổ chức.
- Nguồn nội bộ cũng có những hạn chế nhất định. Nhân viên đợc tuyển
vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tợng rập khuôn
lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc của cấp trên mà thiếu tính sáng
tạo.
- Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm "Những ứng cử viên không
thành công". Họ là những ngời ứng cử vào một chức vụ nào đó nhng không đợc
chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất hợp tác chia bè phái, khó
làm việc.
Khi tuyển mộ nguồn này ta có ba phơng pháp để lựa chọn:
Phơng pháp tham khảo ý kiến. Theo phơng pháp này để tìm ngời cho một
vị trí nào đó ngời ta có thể tham khảo ý kiến những ngời quản lý bộ phận và
những ngời có uy tín trong doanh nghiệp, một số lao động và các chuyên gia về
nhân sự. Đây là phơng pháp thờng đợc sử dụng ở Việt Nam.
Phơng pháp thông báo công khai: Theo phơng pháp này tất cả cán bộ
công nhân viên trong tổ chức sẽ đợc cung cấp thông tin đối với ngời đợc tuyển
dụng. Những ngời trong tổ chức thấy mình có thể đáp ứng đầy đủ các điều kiện
thì có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.
Phơng pháp lu giữ kỹ năng: Theo phơng pháp này thì tất cả các đặc điểm
nhân sự sẽ đợc lu giữ lại trong phần mềm máy tính. Khi cần tìm ngời cho một vị
trí nào đó ta có thể dùng các lệnh khác nhau, khi cần sẽ gọi trong máy ra. Đây
là phơng pháp thích hợp cho các doanh nghiệp công ty có quy mô lớn.
1.3.2. Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có
thể là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, ngời nộp đơn xin việc,
nhân viên các hãng doanh nghiệp khác, các trờng đại học - cao đẳng, ngời thất
nghiệp
- Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thờng biết rất rõ bạn bè của mình
đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thờng giới
thiệu cho công ty những ngời có khả năng và có chất lợng.
- Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nh-
ng vì một lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại
làm việc cho doanh nghiệp.
- ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những ngời lao động đến nộp đơn xin
việc, đợc coi nh các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng
quảng cáo tìm ngời.
- Nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều u
điểm. Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi
phí đào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn.
- Sinh viên tốt nghiệp các trờng đại học, cao đẳng: Đây là một trong
những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp
bởi vì những ngời từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có
nhiều sáng kiến.
- Ngời thất nghiệp: Là những ngời lao động trên thị trờng và họ không có
việc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhng vì nhiều
lý do nên họ không có việc làm.
Các phơng pháp đợc dùng khi tuyển mộ nguồn bên ngoài là:
Phơng pháp quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng phổ biến
nhất là quảng cáo trên báo chí vì chi phí quảng cáo cho cách này không quá lớn
nh quảng cáo trên ti vi hay các phơng tiện nghe nhìn khác. Trớc khi tiến hành
quảng cáo thì doanh nghiệp tạo d luận để tránh những phản ứng của công nhân
viên trong công ty.
Phơng pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng: Doanh nghiệp sẽ
tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt, phỏng vấn đối với
nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanh nghiệp xây dựng
mối quan hệ lâu dài với các trờng đào tạo, tài trợ học bổng cho các trờng, tổ
chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực tập.
Phơng pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm.
Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâm
chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và
dễ tìm đợc ngời theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao.
Phơng pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử ngời đến
các hội trợ việc làm để tuyển lao động.
Phơng pháp thông qua ngời thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong
công ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phơng pháp khác.
2. Quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn gồm các bớc sau đây:
Bớc 1: Phỏng vấn sơ bộ, đón tiếp ban đầu phải đợc diễn ra trong bầu
không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại những ứng
cử viên không có khả năng phù hợp với công việc.
Bớc 2: Nộp đơn xin việc. Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có
thể thu thập đợc những thông tin cơ bản về ngời lao động.
Bớc 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để
đánh giá, đo lờng về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi ngời, các bài trắc
nghiệm thờng đợc soạn thảo dới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phơng
án trả lời. Có bốn loại trắc nghiệm: trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về kiến
thức, trắc nghiệm về khả năng thực hiện công việc, trắc nghiệm về thái độ và sự
nghiêm túc.
Bớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là sự trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển
dụng và ứng cử viên. Đây là một trong những bớc tuyển dụng hiệu quả nhất vì
thông qua phỏng vấn nhà tuyển dụng sẽ đánh giá đợc nhiều khía cạnh mà các b-
ớc tuyển dụng trớc không cho ta thấy rõ. Có các loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn
theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn
không có hớng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm và phỏng vấn
hội đồng.
Bớc 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiền sử làm việc, kiểm tra lại những
thông tin mà ứng cử viên cung cấp có chính xác hay không, thẩm tra lại quá
trình làm việc, trình độ đào tạo.
Bớc 6: Đánh giá y tế, kiểm tra sức khoẻ. Mục đích nhằm giúp cho doanh
nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với
đặc điểm sức khoẻ của họ.
Bớc 7: Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp. Ngời lãnh đạo trực tiếp có
thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của ngời dự tuyển và trả lời câu
hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng.
Bớc 8: Tham quan cụ thể về công việc. Ngời dự tuyển đợc xem tận mắt
công việc mà họ sẽ thực hiện lao động, có liên quan đến cả các yếu tố không
thuận lợi về công việc.
Bớc 9: Ra quyết định tuyển chọn.
Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những ngời không trúng tuyển
để giữ các mối quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lu giữ các đơn xin việc của những
ngời không trúng tuyển để sử dụng trong đợt tuyển dụng tiếp theo, phòng quản
trị nguồn nhân lực cũng lu giữ hồ sơ của những ngời trúng tuyển để bắt đầu việc
theo dõi và quản trị nhân sự đốivới họ, ngoài ra phòng quản trị nguồn nhân lực
còn nghiên cứu tất cả các đơn xin việc của tất cả những ngời dự tuyển để đánh
giá mức độ thành công của công tác tuyển dụng và tham khảo ý kiến của ngời
trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết.
Trên thực tế không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thực hiện đầy đủ các
bớc trên mà có thể quá trình tuyển chọn đợc rút ngắn hơn để tiết kiệm thời gian
và kinh phí, việc tuyển chọn tại các doanh nghiệp mặc dù rút ngắn nhng vẫn
đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn, không loại bỏ một số bớc mà
các doanh nghiệp thờng làm gộp một số bớc.
Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng lao động có vai trò quan
trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng có ý
nghĩa đối với tập thể và cá nhân ngời lao động thể hiện qua hiệu quả hoạt động
của tập thể ngời lao động. Từ đây ta thấy đợc vai trò then chốt, quan trọng của
hoạt động tuyển dụng ở chuyên ngành quản trị nhân nhân lực.
Chơng II
Phân tích tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng.
Sơ đồ 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển dụng và các chức năng khác
của quản trị nhân lực.
Nhiều ngời tham gia tuyển mộ cho phép ngời sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số ngời đợc chấp nhận ảnh hởng đến
số ngời cần thiết phải tuyển mộ.
Tuyển
dụng
Tuyển
dụng
I. Tuyển dụng với việc thực hiện kế hoach sản xuất kinh
doanh, mục tiêu của doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp có một kế hoạch sản xuất kinh doanh thì cần xác định
các nguồn lực để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh đó nh: tài chính,
nguyên vật liệu, vốn đầu t, nhà cung ứng, nguồn nhân lực vv . Trong đó nguồn
nhân lực là quan trọng hàng đầu. Dù kế hoạch sản xuất có đầy đủ các điều kiện
về công nghệ hiện đại, tài chính, nguyên vật liệu nh ng nếu không có một
nguồn lao động vận hành sử dụng các nguồn lực ấy thì nó chỉ là các nguồn lực
chết. Nếu tất cả các điều kiện khác của sản xuất đã đáp ứng nhu cầu thì nguồn
nhân lực đợc đáp ứng đúng và đủ về số lợng và chất lợng sẽ đảm bảo cho hoạt
Những ngời xin việc có trình độ tay nghề cao
thì thực hiện công việc tốt hơn
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những ngời lao động có trình độ cao.
Cung về lao động sẽ ảnh hởng đến mức lơng và ngời có
trình độ cao sẽ mong muốn mức lơng cao hơn
Mức lơng cao tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút
ngời có trình độ cao hơn.
Ngời lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn ng-
ời không có tay nghề.
Tuyển mộ đợc đơn giản hoá hơn nếu nhân viên mới có
thể đợc đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.
Những ngời lao động đợc bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn
cao hơn
Hình ảnh của công ty ảnh hởng đến quyết định nộp
đơn vào một vị trí
Đánh giá
tình hình
thực hiện
công
việc
Thù lao
Đào tạo
và phát
triển
Các mối
quan hệ
lao động
Tuyển mộ đợc đơn giản hoá hơn nếu nhân viên mới có
thể đợc đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.
Mức lơng cao tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút
ngời có trình độ cao hơn.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét